eng
Выпуск #1/2004
М.Макушин.
Увеличение капитализации в период спада. Стратегии высокотехнологичных фирм США
Увеличение капитализации в период спада. Стратегии высокотехнологичных фирм США
Просмотры: 3077
Готовь сани летом, а телегу – зимой
После рекордного роста в 2000 году мировая полупроводниковая промышленность в 2001 году столкнулась с крупнейшим за свою историю cпадом, когда рынок сократился на 32%, а в 2002-м вырос не более чем на 2%, что примерно соответствовало уровню инфляции. По предварительным оценкам, продажи ИС в 2003 году вырастут на 10–15%, а в 2004-м – на 19–24% [1,2]. В целом такая картина наблюдается и в других областях электронной промышленности. Однако, по данным исследовательской корпорации Semico Research, уже в 2005 году возможен новый мировой спад продаж полупроводниковых приборов и конечных электронных систем [3]. В периоды бурного развития рынка фирмы слишком заняты "сбором гигантских урожаев", и у них нет времени на поддержание и совершенствование производства. Поэтому для улучшения производственных процессов обычно используется период спада. В связи с этим имеет смысл рассмотреть стратегию зарубежных высокотехнологичных фирм по увеличению капитализации в период спада в рамках подготовки к предстоящим трудным временам, которые уже не за горами.
После рекордного роста в 2000 году мировая полупроводниковая промышленность в 2001 году столкнулась с крупнейшим за свою историю cпадом, когда рынок сократился на 32%, а в 2002-м вырос не более чем на 2%, что примерно соответствовало уровню инфляции. По предварительным оценкам, продажи ИС в 2003 году вырастут на 10–15%, а в 2004-м – на 19–24% [1,2]. В целом такая картина наблюдается и в других областях электронной промышленности. Однако, по данным исследовательской корпорации Semico Research, уже в 2005 году возможен новый мировой спад продаж полупроводниковых приборов и конечных электронных систем [3]. В периоды бурного развития рынка фирмы слишком заняты "сбором гигантских урожаев", и у них нет времени на поддержание и совершенствование производства. Поэтому для улучшения производственных процессов обычно используется период спада. В связи с этим имеет смысл рассмотреть стратегию зарубежных высокотехнологичных фирм по увеличению капитализации в период спада в рамках подготовки к предстоящим трудным временам, которые уже не за горами.
В кризисный 2001 год, стагнационный 2002-й и в первой половине 2003-го многие высокотехнологичные фирмы сокращали численность персонала, закрывали малоприбыльные производства, продавали непрофильные активы, снижали капиталовложения и проводили другие антикризисные мероприятия. В принципе, такие крупные компании как Intel и IBM всегда могут извлечь выгоду из перестройки в период кризиса и раньше своих конкурентов подготовиться к стадии оживления конъюнктуры. В рассматриваемый цикл спада к ним прибавилась фирма Dell Computer, использовавшая кризисный период для расширения своей бизнес-модели прямых продаж далеко за рамки поставки ПК и освоения таких секторов, как рынки принтеров, сетевого оборудования, серверов и цифровых камер [4]. Появился ряд фирм, применявших интересные подходы к решению проблемы выхода из кризисной ситуации. Это компании Borland Software, Wind River Systems, Microchip Technology, Cadence Design Systems и ATMI. В их действиях много схожего – поглощение других фирм с целью выхода на новые рынки (или укрепления позиций на уже освоенном рынке) и/или приобретение новейших технологий, подготовка кадров (повышение квалификации занятых, специальные программы профподготовки для нанимаемых работников), настройка бизнес-модели. Они уделяли больше внимания общению с потребителями, сократили многие затраты, но только не на НИОКР, начали проведение больших проектов, которыми в период подъема управлять не просто. В принципе, их цели ясны – максимизация роста в период оживления за счет сбора плодов, посаженных в период спада.
BORLAND SOFTWARE: БОЛЬШЕ ВНИМАНИЯ МАЛЫМ СДЕЛКАМ
Во время цикла спада многомиллионные сделки по продажам ПО зачастую "подвисают". Поэтому руководство компании Borland Software (www.borland.com) решило "... собирать низко висящие фрукты и не лениться ходить за ними в дальние сады". Borland, создающая программно-инструментальные средства разработки, временно оставила в покое крупные корпоративные сделки и сконцентрировала свои усилия по продажам на получении доходов от индивидуального проектирования. Подобные сделки обычно приносят лицензионные платежи порядка 100 тыс. долл., переговоры по их заключению протекают достаточно легко, и они не требуют обязательного участия главного операционного директора корпорации, как при заключении корпоративных сделок. За 2002 год Borland смогла более чем в два раза увеличить число сделок на сумму 100 тыс. долл. каждая. Хотя такая стратегия и требует работы с большим числом заказчиков, она позволяет "сеять семена, которые взойдут, когда времена изменятся к лучшему".
Компания также отказалась от услуг дистрибьюторов в пользу прямых продаж в КНР, Италии и на других перспективных рынках. Это позволило увеличить ее объем прибыли и долю зарубежных продаж с 45 до 60%. Помимо прочего, предпринятые шаги позволили распределить риски географически. Так, в Южной Корее квартальные продажи возросли с 200 тыс. до 1 млн. долл. Ожидается, что в 2003 финансовом году общие доходы корпорации составят 240 млн. долл. Благодаря этой стратегии компания вернулась к прибыльности уже во II квартале 2002 года, сохранила и упрочила свою позицию на протяжении всего кризисного периода.
Помимо усиления внимания к малым сделкам и переходу к прямым продажам, Borland начала расширять свои производственные возможности за счет проведения слияний/поглощений. Так, она заплатила 185 млн. долл. (акциями и наличными) за фирму Together Soft – разработчика прикладных инструментальных программных средств. За 25 млн. долл. наличными была приобретена компания Starbase, создающая программные средства "формулировки требований к техническим параметрам" (requirements-management software) для программ разработки.
Разумеется, более известны такие крупные фирмы, совершившие наибольшее число поглощений в области программных средств, как IBM и Microsoft. Однако Borland сумела стать одной из компаний среднего уровня, обеспечивших себе наилучшие стартовые позиции в наступившем периоде роста.
WIND RIVER: УКРЕПЛЕНИЕ СВЯЗЕЙ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ
Цикл спада дает время для "выращивания" новых и совершенствования существующих продуктов и бизнес-моделей. Корпорация Wind River (www.windriver.com), разрабатывающая операционные системы и другие программные средства для встраиваемых систем, сумела значительно изменить оба поля деятельности, проанализировав с помощью консультантов свои рынки, а также продукцию и услуги, предоставляемые потребителям. Анализ проводился по 300 наиболее активным заказчикам из 5000, его результаты позволили укрепить связи с ними, улучшить производимые товары и услуги, изменить бизнес-модель и предпринять другие шаги по улучшению ситуации. Было выявлено, что максимальная прибыль в 114,8 млн. долл. в III квартале 2000 года снизилась на 50% (до 58,3 млн. долл.) в III квартале 2002-го. Однако Wind River продолжала поддерживать на необходимом уровне отчисления на НИОКР, связанные главным образом с созданием программных платформ, объединяющих разработанные и закупленные ею в последние годы "компоновочные блоки". Корпорация обычно продает и поддерживает их как самостоятельные изделия, что позволяет вместо нескольких сотен компонентов продавать несколько десятков интегрированных платформ. Подобная стратегия не только отвечает потребностям заказчиков, но и приводит к снижению технических расходов.
Wind River также перешла от продажи лицензий на каждый проект к продаже корпоративных лицензий. В результате все отделения фирмы-лицензиата получают права на пользование лицензионным продуктом при проведении любого проекта. По мнению руководства корпорации, старая система ставила многочисленные административные препоны и не удовлетворяла потребителей. Новый подход – значительный шаг вперед в мире разработки встраиваемых систем. Он позволил корпорации в тяжелые времена сохранить лидерство в своей области.
Корпорация Wind River предпринимала и другие шаги, включая увеличение расходов на перспективные разработки, усиление функций управляющего звена, совершенствование методов сбора внутренней информации с целью улучшения исполнения заказов и оказания технической поддержки потребителям. Все эти меры намного труднее осуществлять в период роста экономики. В кризисный же период они позволили улучшить функционирование корпорации, максимизировать доходность (или сократить потери) и создать хороший задел для периода роста.
Тем не менее, в кризисный период Wind River уволила почти половину из своего двухтысячного персонала. Принято же было в рамках программы поиска талантливых разработчиков около 100 человек.
MICROCHIP TECHNOLOGY: СПАД – ВРЕМЯ ВЫГОДНЫХ ПОКУПОК
Если у вас есть наличность, то период спада – лучшее время для выгодных приобретений. Так, фирма Microchip Technology (www.microchip.com), которая к началу спада имела наличными 150 млн. долл., использовала этот период для наращивания своих возможностей по предложению дешевых товаров, в том числе восьмиразрядных микроконтроллеров. В начале периода спада Microchip имела два завода по обработке пластин. В 2000 году ожидалось, что фирме потребуются дополнительные мощности, и у корпорации Matsushita of America за 80 млн. долл. был куплен завод в Пуялупе. Однако когда стало ясно, что период спада окажется более длительным, чем ожидалось, завод законсервировали. В 2002 году Microchip начала переговоры с компанией Fujitsu America по поводу покупки бывшего в употреблении оборудования, необходимого для запуска завода к концу 2003-го. После изучения условий покупки оборудования, и для преодоления трудностей, связанных с его перевозкой и установкой, фирма предпочла за 183 млн. долл. приобрести полностью оборудованный завод Fujitsu America, а завод в Пуялупе выставила на продажу. Продаваться он будет уже в период роста по достаточно высокой цене.
На протяжении периода спада фирма продолжала ежеквартально получать прибыль в размере 40 млн.–50 млн. долл. Сокращения персонала были связаны с докризисными поглощениями производственных мощностей других фирм.
Microchip имеет некоторые преимущества перед другими изготовителями ИС. Фирма использует только бывшие в употреблении заводы и оборудование, так как не нуждается в новейших литографических установках. Ее рынки высоко диверсифицированы, изделия применяются в бытовой и автомобильной электронике, системах автоматизации и конторском оборудовании, сотовых телефонах и системах управления производством. Широко и географическое распределение потребителей – Северная Америка, Европа и Азия.
CADENCE: ПЕРЕСМОТР СТРАТЕГИИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Период последнего спада дал корпорации Cadence (www.cadence.com), как и всей отрасли САПР, возможность "дозреть" и поднять отношения с потребителями на новый уровень. В период спада потребители боролись за ограниченные ресурсы, что дало Cadence шанс стать стратегическим партнером, способным облегчить их проблемы. До этого корпорация была продавцом инструментария САПР, теперь же она стала организацией, способной помочь пользователям в рамках существующих процессов конструирования, т. е. сэкономить им время и деньги, а также сократить число поставщиков.
Для этого корпорации пришлось поглотить шесть фирм. При совершении покупок в основном использовались акции. В рамках превращения в стратегического партнера для своих потребителей Cadence обновила собственное руководство. При обсуждении каждого из шести стратегических приобретений в качестве одного из решающих факторов рассматривалась способность главного исполнительного директора поглощаемой фирмы работать в новой руководящей команде. Благодаря этим и другим мерам, таким как увеличение ассигнований на НИОКР, ликвидация и/или объединение избыточных и дублирующих подразделений в рамках совершенствования корпоративной структуры после проведенных поглощений, формирование групп консультантов, оказывающих помощь потребителям в выборе необходимого им продукта и его освоении (в некоторых случаях – совместные работы по необходимой доводке), расширение мировой сети центров НИОКР и подготовки кадров (в 2002–2003 годах центры подготовки кадров и проведения НИОКР, в том числе "конторы", привлекающие местных специалистов к работам в корпорации без их командировки в США, были открыты, в частности, в КНР, Индии, Москве – МИЭТ) прибыли Cadence стали более стабильными и предсказуемыми. В 2002 финансовом году ее чистые продажи превысили 1,3 млрд. долларов.
ATMI: ПОДСТРОЙКА ПРОЦЕССОВ
Чистые продажи компании ATMI (www.atmi.com), изготавливающей материалы и оборудование для фирм-производителей микросхем, сократились в период 2000–2001 финансовых годов с 300 млн. до 200 млн. долл. Компании пришлось также сократить численность занятых на 10%, что может привести к обострению проблем с качеством ее продукции. В число мер, предпринятых ATMI для облегчения своей жизни в дальнейшем, входит приведение своих процессов в соответствие со стандартами ISO 9000–2000 и SSQA (Standartizied Suppliers Quality Assesment), которые используются крупными производителями полупроводниковых приборов при оценке своих поставщиков. Помимо этого, во время периода спада ATMI начала использовать методику Lean, разработанную в Японии и позволяющую следить за прохождением любой детали по технологической линии, определять неиспользуемые этапы технологического цикла (в том числе и неиспользуемое оборудование) и удалять их из технологической маршрутной карты. Благодаря этому время задержки выполнения заказа сократилось с 9 дней до 9 ч. Кроме этого, ATMI стала применять для анализа существующих трудностей методику Six Sigma (предложенная фирмой Motorola программа контроля качества, оказывающая существенную поддержку бизнесу компании и способствующую его развитию) и статистический инструментарий. В течение 2003 года предполагалось объединить все это в единую программу с тем, чтобы с помощью методики Lean обнаруживать проблему, а с помощью Six Sigma – определять пути ее разрешения.
Период спада был также использован компанией ATMI для обучения персонала, в частности, применению новых методик.
Анализ деятельности рассмотренных фирм позволяет сделать вывод о том, что экономический спад не только приводит к необходимости сокращения персонала и свертывания производства, но и оказывается удобным и выгодным для стратегических приобретений, обкатки новых производственных и управленческих технологий, средств и процессов управления качеством, внесения изменений и апробации новых бизнес-моделей. Это время принятия мер по повышению собственной конкурентоспособности и подготовки выгодных позиций в предстоящем цикле подъема промышленности.
1. A.Cataldo. Chip industry buoyed by growth forecasts. www.eetimes.com/semi/news/OEG20031107S0017
2. Semico Industry Revs to Approach 2000 Levels Next Year. www.reed-electronics.com/electronicnews/index.asp?layout=articlePrint&articleID=CA335733
3. J.Davis. Semico: Recovery Under Way, But Possible Dip in 2005. www.reed-electronics.com/electronicnews/index.asp?layout=documentPrint&doc_id=723
4. J.Srivatsa. Taiwan Challenges Japan in Digital Cameras. www.reed-electronics.com/electronicnews/index.asp?layout=articlePrint&articleID=CA328601
Семь способов использования цикла спада
1. Сокращение расходов: продажа оборудования; сокращение персонала, непрофильных производственных линий, затрат на основную деятельность.
2. Улучшение контактов с заказчиками: укрепление взаимоотношений; затрата большего времени для работы с ними;развитие способности понять и почувствовать их потребности.
3. Совершенствование процессов: использование новейших методов улучшения производственных процессов и средств контроля качества; устранение неэффективных элементов в цепочке поставок.
4. Пересмотр моделей хозяйственной деятельности (бизнес-моделей) и структур лицензионных платежей; оценка и подстройка производственных линий; выявление возможности интеграции ранее самостоятельных изделий.
5. Охота за выгодными сделками: доступные цены и поглощение заводов, производственных линий и целых фирм по низким ценам.
6. Поиск талантов: оценка наличного персонала; обучение наличной рабочей силы; найм высококвалифицированных руководителей, инженерно-технического и сбытового персонала.
7. Не забывать о держателях акций: покупка поддерживаемых государством ценных бумаг (гарантированный доход); использование избыточной наличности для выплаты дивидендов, даже незначительных.
BORLAND SOFTWARE: БОЛЬШЕ ВНИМАНИЯ МАЛЫМ СДЕЛКАМ
Во время цикла спада многомиллионные сделки по продажам ПО зачастую "подвисают". Поэтому руководство компании Borland Software (www.borland.com) решило "... собирать низко висящие фрукты и не лениться ходить за ними в дальние сады". Borland, создающая программно-инструментальные средства разработки, временно оставила в покое крупные корпоративные сделки и сконцентрировала свои усилия по продажам на получении доходов от индивидуального проектирования. Подобные сделки обычно приносят лицензионные платежи порядка 100 тыс. долл., переговоры по их заключению протекают достаточно легко, и они не требуют обязательного участия главного операционного директора корпорации, как при заключении корпоративных сделок. За 2002 год Borland смогла более чем в два раза увеличить число сделок на сумму 100 тыс. долл. каждая. Хотя такая стратегия и требует работы с большим числом заказчиков, она позволяет "сеять семена, которые взойдут, когда времена изменятся к лучшему".
Компания также отказалась от услуг дистрибьюторов в пользу прямых продаж в КНР, Италии и на других перспективных рынках. Это позволило увеличить ее объем прибыли и долю зарубежных продаж с 45 до 60%. Помимо прочего, предпринятые шаги позволили распределить риски географически. Так, в Южной Корее квартальные продажи возросли с 200 тыс. до 1 млн. долл. Ожидается, что в 2003 финансовом году общие доходы корпорации составят 240 млн. долл. Благодаря этой стратегии компания вернулась к прибыльности уже во II квартале 2002 года, сохранила и упрочила свою позицию на протяжении всего кризисного периода.
Помимо усиления внимания к малым сделкам и переходу к прямым продажам, Borland начала расширять свои производственные возможности за счет проведения слияний/поглощений. Так, она заплатила 185 млн. долл. (акциями и наличными) за фирму Together Soft – разработчика прикладных инструментальных программных средств. За 25 млн. долл. наличными была приобретена компания Starbase, создающая программные средства "формулировки требований к техническим параметрам" (requirements-management software) для программ разработки.
Разумеется, более известны такие крупные фирмы, совершившие наибольшее число поглощений в области программных средств, как IBM и Microsoft. Однако Borland сумела стать одной из компаний среднего уровня, обеспечивших себе наилучшие стартовые позиции в наступившем периоде роста.
WIND RIVER: УКРЕПЛЕНИЕ СВЯЗЕЙ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ
Цикл спада дает время для "выращивания" новых и совершенствования существующих продуктов и бизнес-моделей. Корпорация Wind River (www.windriver.com), разрабатывающая операционные системы и другие программные средства для встраиваемых систем, сумела значительно изменить оба поля деятельности, проанализировав с помощью консультантов свои рынки, а также продукцию и услуги, предоставляемые потребителям. Анализ проводился по 300 наиболее активным заказчикам из 5000, его результаты позволили укрепить связи с ними, улучшить производимые товары и услуги, изменить бизнес-модель и предпринять другие шаги по улучшению ситуации. Было выявлено, что максимальная прибыль в 114,8 млн. долл. в III квартале 2000 года снизилась на 50% (до 58,3 млн. долл.) в III квартале 2002-го. Однако Wind River продолжала поддерживать на необходимом уровне отчисления на НИОКР, связанные главным образом с созданием программных платформ, объединяющих разработанные и закупленные ею в последние годы "компоновочные блоки". Корпорация обычно продает и поддерживает их как самостоятельные изделия, что позволяет вместо нескольких сотен компонентов продавать несколько десятков интегрированных платформ. Подобная стратегия не только отвечает потребностям заказчиков, но и приводит к снижению технических расходов.
Wind River также перешла от продажи лицензий на каждый проект к продаже корпоративных лицензий. В результате все отделения фирмы-лицензиата получают права на пользование лицензионным продуктом при проведении любого проекта. По мнению руководства корпорации, старая система ставила многочисленные административные препоны и не удовлетворяла потребителей. Новый подход – значительный шаг вперед в мире разработки встраиваемых систем. Он позволил корпорации в тяжелые времена сохранить лидерство в своей области.
Корпорация Wind River предпринимала и другие шаги, включая увеличение расходов на перспективные разработки, усиление функций управляющего звена, совершенствование методов сбора внутренней информации с целью улучшения исполнения заказов и оказания технической поддержки потребителям. Все эти меры намного труднее осуществлять в период роста экономики. В кризисный же период они позволили улучшить функционирование корпорации, максимизировать доходность (или сократить потери) и создать хороший задел для периода роста.
Тем не менее, в кризисный период Wind River уволила почти половину из своего двухтысячного персонала. Принято же было в рамках программы поиска талантливых разработчиков около 100 человек.
MICROCHIP TECHNOLOGY: СПАД – ВРЕМЯ ВЫГОДНЫХ ПОКУПОК
Если у вас есть наличность, то период спада – лучшее время для выгодных приобретений. Так, фирма Microchip Technology (www.microchip.com), которая к началу спада имела наличными 150 млн. долл., использовала этот период для наращивания своих возможностей по предложению дешевых товаров, в том числе восьмиразрядных микроконтроллеров. В начале периода спада Microchip имела два завода по обработке пластин. В 2000 году ожидалось, что фирме потребуются дополнительные мощности, и у корпорации Matsushita of America за 80 млн. долл. был куплен завод в Пуялупе. Однако когда стало ясно, что период спада окажется более длительным, чем ожидалось, завод законсервировали. В 2002 году Microchip начала переговоры с компанией Fujitsu America по поводу покупки бывшего в употреблении оборудования, необходимого для запуска завода к концу 2003-го. После изучения условий покупки оборудования, и для преодоления трудностей, связанных с его перевозкой и установкой, фирма предпочла за 183 млн. долл. приобрести полностью оборудованный завод Fujitsu America, а завод в Пуялупе выставила на продажу. Продаваться он будет уже в период роста по достаточно высокой цене.
На протяжении периода спада фирма продолжала ежеквартально получать прибыль в размере 40 млн.–50 млн. долл. Сокращения персонала были связаны с докризисными поглощениями производственных мощностей других фирм.
Microchip имеет некоторые преимущества перед другими изготовителями ИС. Фирма использует только бывшие в употреблении заводы и оборудование, так как не нуждается в новейших литографических установках. Ее рынки высоко диверсифицированы, изделия применяются в бытовой и автомобильной электронике, системах автоматизации и конторском оборудовании, сотовых телефонах и системах управления производством. Широко и географическое распределение потребителей – Северная Америка, Европа и Азия.
CADENCE: ПЕРЕСМОТР СТРАТЕГИИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Период последнего спада дал корпорации Cadence (www.cadence.com), как и всей отрасли САПР, возможность "дозреть" и поднять отношения с потребителями на новый уровень. В период спада потребители боролись за ограниченные ресурсы, что дало Cadence шанс стать стратегическим партнером, способным облегчить их проблемы. До этого корпорация была продавцом инструментария САПР, теперь же она стала организацией, способной помочь пользователям в рамках существующих процессов конструирования, т. е. сэкономить им время и деньги, а также сократить число поставщиков.
Для этого корпорации пришлось поглотить шесть фирм. При совершении покупок в основном использовались акции. В рамках превращения в стратегического партнера для своих потребителей Cadence обновила собственное руководство. При обсуждении каждого из шести стратегических приобретений в качестве одного из решающих факторов рассматривалась способность главного исполнительного директора поглощаемой фирмы работать в новой руководящей команде. Благодаря этим и другим мерам, таким как увеличение ассигнований на НИОКР, ликвидация и/или объединение избыточных и дублирующих подразделений в рамках совершенствования корпоративной структуры после проведенных поглощений, формирование групп консультантов, оказывающих помощь потребителям в выборе необходимого им продукта и его освоении (в некоторых случаях – совместные работы по необходимой доводке), расширение мировой сети центров НИОКР и подготовки кадров (в 2002–2003 годах центры подготовки кадров и проведения НИОКР, в том числе "конторы", привлекающие местных специалистов к работам в корпорации без их командировки в США, были открыты, в частности, в КНР, Индии, Москве – МИЭТ) прибыли Cadence стали более стабильными и предсказуемыми. В 2002 финансовом году ее чистые продажи превысили 1,3 млрд. долларов.
ATMI: ПОДСТРОЙКА ПРОЦЕССОВ
Чистые продажи компании ATMI (www.atmi.com), изготавливающей материалы и оборудование для фирм-производителей микросхем, сократились в период 2000–2001 финансовых годов с 300 млн. до 200 млн. долл. Компании пришлось также сократить численность занятых на 10%, что может привести к обострению проблем с качеством ее продукции. В число мер, предпринятых ATMI для облегчения своей жизни в дальнейшем, входит приведение своих процессов в соответствие со стандартами ISO 9000–2000 и SSQA (Standartizied Suppliers Quality Assesment), которые используются крупными производителями полупроводниковых приборов при оценке своих поставщиков. Помимо этого, во время периода спада ATMI начала использовать методику Lean, разработанную в Японии и позволяющую следить за прохождением любой детали по технологической линии, определять неиспользуемые этапы технологического цикла (в том числе и неиспользуемое оборудование) и удалять их из технологической маршрутной карты. Благодаря этому время задержки выполнения заказа сократилось с 9 дней до 9 ч. Кроме этого, ATMI стала применять для анализа существующих трудностей методику Six Sigma (предложенная фирмой Motorola программа контроля качества, оказывающая существенную поддержку бизнесу компании и способствующую его развитию) и статистический инструментарий. В течение 2003 года предполагалось объединить все это в единую программу с тем, чтобы с помощью методики Lean обнаруживать проблему, а с помощью Six Sigma – определять пути ее разрешения.
Период спада был также использован компанией ATMI для обучения персонала, в частности, применению новых методик.
Анализ деятельности рассмотренных фирм позволяет сделать вывод о том, что экономический спад не только приводит к необходимости сокращения персонала и свертывания производства, но и оказывается удобным и выгодным для стратегических приобретений, обкатки новых производственных и управленческих технологий, средств и процессов управления качеством, внесения изменений и апробации новых бизнес-моделей. Это время принятия мер по повышению собственной конкурентоспособности и подготовки выгодных позиций в предстоящем цикле подъема промышленности.
1. A.Cataldo. Chip industry buoyed by growth forecasts. www.eetimes.com/semi/news/OEG20031107S0017
2. Semico Industry Revs to Approach 2000 Levels Next Year. www.reed-electronics.com/electronicnews/index.asp?layout=articlePrint&articleID=CA335733
3. J.Davis. Semico: Recovery Under Way, But Possible Dip in 2005. www.reed-electronics.com/electronicnews/index.asp?layout=documentPrint&doc_id=723
4. J.Srivatsa. Taiwan Challenges Japan in Digital Cameras. www.reed-electronics.com/electronicnews/index.asp?layout=articlePrint&articleID=CA328601
Семь способов использования цикла спада
1. Сокращение расходов: продажа оборудования; сокращение персонала, непрофильных производственных линий, затрат на основную деятельность.
2. Улучшение контактов с заказчиками: укрепление взаимоотношений; затрата большего времени для работы с ними;развитие способности понять и почувствовать их потребности.
3. Совершенствование процессов: использование новейших методов улучшения производственных процессов и средств контроля качества; устранение неэффективных элементов в цепочке поставок.
4. Пересмотр моделей хозяйственной деятельности (бизнес-моделей) и структур лицензионных платежей; оценка и подстройка производственных линий; выявление возможности интеграции ранее самостоятельных изделий.
5. Охота за выгодными сделками: доступные цены и поглощение заводов, производственных линий и целых фирм по низким ценам.
6. Поиск талантов: оценка наличного персонала; обучение наличной рабочей силы; найм высококвалифицированных руководителей, инженерно-технического и сбытового персонала.
7. Не забывать о держателях акций: покупка поддерживаемых государством ценных бумаг (гарантированный доход); использование избыточной наличности для выплаты дивидендов, даже незначительных.
Отзывы читателей
