eng
Выпуск #5/1999
К. Иевлева.
Фирмы высокой технологии меняют правила конкурентной борьбы
Фирмы высокой технологии меняют правила конкурентной борьбы
Просмотры: 2352
Успешное продвижение продукции фирмы на рынок, особенно средней или малой, невозможно без стратегического планирования ее деятельности. Но как компании сохранить свое лидерство на рынке? Особенно, если она относится к такой динамично развивающейся отрасли промышленности, как электронная. Удача сопутствует отнюдь не тем, кто следует традиционным подходам к стратегии сотрудничества, организации и ведению бизнеса. Сегодня это только снижает шансы на успех. Таков вывод исследования фирмы Andersen Consulting, проведенного совместно с ведущими мировыми университетами, в том числе Стэнфордским (США), INSEAD (Франция) и Хитосубаси (Япония).
Средние и малые фирмы пока не могут обходиться без трех-, а иногда и пятилетнего планирования. Это требует освоения методики стратегического планирования – важного фактора роста и прибыльности фирмы. Планирование на год или на полтора нельзя считать стратегическим, это, скорее всего, тактическое, или ориентированное на потребности рынка, планирование. Процесс планирования столь же важен, как и сам получаемый в его результате документ – стратегический план. При этом следует отметить, что это “живой” документ, который может меняться в соответствии с изменениями условий на рынке. Он закладывает основу для оценки альтернативных подходов или новых идей и необходимых ресурсов.
Как правило, план на первый год разрабатывается достаточно подробно. Это – бюджетный или оперативный план деятельности компании, который может и должен быть использован для ежемесячного отслеживания выполнения поставленных задач. План на второй и последующие годы может быть менее подробным. Его назначение – получение информации, необходимой для анализа направлений деятельности и инвестиций компании.
Привлечение к разработке стратегического плана независимых консультантов – напрасная трата денег. Задача консультантов – помогать и направлять работу ответственных лиц фирмы (особенно, если она небольшая и не имеет достаточных ресурсов для координации процесса планирования) при определении подходов к плану, его задач и цели, подробных исходных данных и т.п. План нельзя менять каждый раз, когда покажется, что принятые при его составлении исходные данные были неправильными. Необходим четко соблюдаемый формальный график корректировки плана. Отступления от этой тактики возможны лишь в случае, когда администрация фирмы решит, что произошли или произойдут коренные изменения, которые радикальным образом отразятся на плане. Проведя процесс стратегического финансирования хотя бы один раз, компания будут удивляться, как она обходилась без него раньше.
Какими бы ни были экономические факторы, действующие на рынке, принцип “выпуск нужной продукции в нужное время” остается неизменным. Это нужное время не всегда могут точно предугадать даже преуспевающие на рынке фирмы. Но в большей степени неудачи фирм связаны с желанием получить сиюминутную прибыль, а не укрепить свое положение на рынке, а также с менее эффективными действиями по сравнению с конкурентами. Успешно выступающие на рынке фирмы непрерывно меняют правила конкурентной борьбы.
Как показал отчет Andersen Consulting, компании, успешно выступающие на рынке, отдают предпочтение не выгоде, получаемой благодаря сохранению длительной конкурентоспособности одного и того же изделия (что все реже наблюдается в современной электронной промышленности), а преимуществам, предоставляемым достаточно быстрой сменой выпуска перспективных изделий. В ходе исследования фирмой было опрошено более 200 руководителей высшего звена свыше 30 компаний мира и 65 их подразделений, включая такие концерны высокой технологии, как Hewlett-Packard, IBM, Intel, NEC, Sony, Texas Instruments, Toshiba, Sun Systems, Compaq Computers.
Сегодня наблюдается стремительный рост продаж изделий электроники. Ожидается, что к 2000 году мировой рынок их достигнет 1,2 трл. долл., чему будет способствовать развитие всех направлений электронной промышленности – от мобильных компьютерных средств до глобальной телекоммуникационной сети. Этот рост сопровождается быстрой сменой технологий, слиянием рынков сбыта и ужесточением конкурентной борьбы. Усиливается тенденция к увеличению доли полупроводниковых приборов в общей стоимости системной продукции, в которой они применяются. Если в 1983 году стоимость полупроводниковых приборов в среднем составляла 9% продажной цены системы, то к 1998-му этот показатель был равен 16%, а к 2001-му, по прогнозам, достигнет 23%.
Меняются и основные показатели деятельности электронной промышленности. Если до недавнего времени одним из важных показателей состояния отрасли был жизненный цикл изделий, то сегодня все чаще говорят о жизненном цикле компаний. К 1995 году исчезла почти половина из 150 фирм, входивших в 1985 году в список ведущих производителей изделий электронной техники. Согласно прогнозам, подобная ситуация будет наблюдаться при составлении списка 2005 года.
На этом фоне происходят серьезные изменения структуры поставщиков изделий электроники. Помимо полного использования таких факторов, как расширение номенклатуры выпускаемой продукции, рынков сбыта и применяемых технологий, высокорезультативные фирмы непрерывно ищут и пытаются реализовать новые возможности выхода на рынок. Если раньше фирмы в конкурентной борьбе, как правило, опирались на какой-нибудь один показатель – стоимость, технологию или дифференциацию выпускаемой продукции, то теперь добивающиеся высоких результатов компании используют все три или по крайней мере два показателя. Среди фирм, уделяющих одинаковое внимание всем показателям, 44% относятся к числу высокорезультативных, а среди приверженцев традиционной стратегии – всего 28%.
Другая особенность новой стратегии добившихся успеха фирм –значительный упор на автономную деятельность своих подразделений в соответствии с потребностями секторов рынка, которые они обслуживают. Это привело к появлению практически “виртуальных” объединений. В последние годы высоких результатов добились 50% компаний с автономными подразделениями и лишь 29% фирм с традиционными командно-управленческими структурами. В сравнении с фирмами с низкими или средними результатами, у высокорезультативных компаний в два раза больше совместных программ и заключено в три раза больше маркетинговых союзов. Их цель – использовать все средства (от совместной разработки изделий до совместных рекламных компаний) для воздействия на рынок. И они готовы сотрудничать с любым партнером: конкурентом, поставщиком, изготовителем вспомогательных систем и заказчиком. Как отметил один из участников опроса, “друзей или врагов на вечные времена не может быть. Ситуация меняется слишком быстро”.
Основа успеха фирмы – разработка новой продукции, регулирование взаимоотношений с заказчиками и изменение сети сбыта. В ходе исследования была выявлена новая неожиданная тенденция: несмотря на “проворность” и гибкость в выполнении быстро меняющихся требований рынка, результативные компании проявляют большую осторожность при принятии решения о создании новой продукции или освоении новой технологии. Скорость принятия этих стратегически важных решений обычно обратно пропорциональна успеху! На принятие решения высокорезультативные компании обычно затрачивают вдвое больше времени, чем менее успешно действующие на рынке фирмы. Процесс взвешивания всех “pro et contra” предусматривает достижения согласия по вопросам приоритетности задач маркетинга и технического исполнения продукции. Более длительный процесс принятия решения способствует тому, что выпускаемые фирмой изделия в большей степени соответствуют требованиям рынка и своевременности выпуска. В результате такие фирмы, выпустившие новую перспективную продукцию, успевают захватить выгодный сектор рынка в тот момент, когда можно получить максимальную прибыль.
Как правило, результативные компании при разработке изделия уделяют большое внимание проблеме пригодности его для производства. При этом допускается изменение конструкции на поздних этапах разработки. График проектирования новых изделий более предсказуем, и вероятность добиться рентабельности проекта выше, чем у фирм с низкими и средними результатами. Этому способствует и то, что в ходе проектирования результативные фирмы опираются на новейшие ключевые технологии, такие как Интернет и Интранет для объединения усилий географически разбросанных специалистов. Они всячески стремятся расширить применение кремниевой технологии при разработке электронных систем, что позволяет создавать более дешевые, простые малогабаритные изделия с большим числом выполняемых функций.
Но сама по себе разработка великолепной продукции не достаточна для достижения успеха на рынке. Вторая важная составляющая – формирование прочных взаимоотношений с заказчиком. Большинство участников опроса в ответ на предложение указать 22 фактора, определяющие успех в конкурентной борьбе, на первое место поставили именно этот. Такие отношения способствуют увеличению доходов за счет повторных заказов и благоприятных отзывов. На вопрос, нужно ли уделять заказчику внимание и входит ли фактор установления прочных взаимоотношений с ним в стратегию достижения высокой конкурентоспособности изделий, фирмы с высокими результатами отвечали “”да” в два раза чаще, чем менее успешные. Первые более активно используют технологию обслуживания заказчиков, предоставляя им данные о статусе заказа, сервисную помощь и другую информацию.
И еще один фактор успеха – сеть поставок. Высокорезультативные фирмы передают третьей стороне все не имеющие первостепенного значения действия по внедрению новой продукции – от производства до складирования и материально-технического снабжения. “Все, что можно передать другому, должно быть передано”. Сокращение затрат в сети поставок позволяет снизить текущие расходы и списываемые на складирование затраты. Тактика межфирменной интеграции предусматривает и решение таких проблем, как владение или управление поставщиком материально-техническими запасами, передача вопросов материально-технического снабжения третьей стороне, использование информационных систем для сокращения длительности ответа на запрос и пополнения запасов, а также применение моделей конфигурации поставок в соответствии с заказом и прямого канала поставок.
К факторам, способствующим успеху, следует отнести и возможность результативных фирм предвидеть изменения в спросе при освоении производства нового изделия. Так, 75% таких фирм могут изменить свои оценки спроса в течение первой недели производства – возможность, которую имеют лишь 40% менее успешных компаний. К тому же, эффективно действующие на рынке фирмы способны выбрать лучшего производителя изделия, как у себя, так и в другой компании. Примерно 19% объема производства опрошенных фирм передано подрядчикам, что способствует быстрому росту контрактного производства.
Таким образом, по своей структуре компании с высокими показателями аналогичны венчурным фирмам (фирмам, действующим с известным финансовым риском на первой стадии своей деятельности, к которым относятся компании, разрабатывающие новые технологические процессы). У них гибкая стратегия, легко приспосабливаемая к быстро меняющимся рыночным условиям. Недостающие звенья в своей деятельности они восполняют за счет привлечения широкого круга партнеров. Эти фирмы все чаще отказываются от традиционных трех- или пятилетних планов развития и ежегодно утверждаемого бюджета в пользу планирования на год-полтора и политики выделения средств по мере появления выгодных возможностей. Они способны быстро разрабатывать новую продукцию, внедрять новейшую технологию и отвечать на потребности рынка, но им требуется и больше времени, чем менее успешно действующим компаниям, на принятие решения о переходе к созданию этой продукции и технологии.
Channel, 1999, v.12, N4
www.dom.semi.org/web/wchann
Как правило, план на первый год разрабатывается достаточно подробно. Это – бюджетный или оперативный план деятельности компании, который может и должен быть использован для ежемесячного отслеживания выполнения поставленных задач. План на второй и последующие годы может быть менее подробным. Его назначение – получение информации, необходимой для анализа направлений деятельности и инвестиций компании.
Привлечение к разработке стратегического плана независимых консультантов – напрасная трата денег. Задача консультантов – помогать и направлять работу ответственных лиц фирмы (особенно, если она небольшая и не имеет достаточных ресурсов для координации процесса планирования) при определении подходов к плану, его задач и цели, подробных исходных данных и т.п. План нельзя менять каждый раз, когда покажется, что принятые при его составлении исходные данные были неправильными. Необходим четко соблюдаемый формальный график корректировки плана. Отступления от этой тактики возможны лишь в случае, когда администрация фирмы решит, что произошли или произойдут коренные изменения, которые радикальным образом отразятся на плане. Проведя процесс стратегического финансирования хотя бы один раз, компания будут удивляться, как она обходилась без него раньше.
Какими бы ни были экономические факторы, действующие на рынке, принцип “выпуск нужной продукции в нужное время” остается неизменным. Это нужное время не всегда могут точно предугадать даже преуспевающие на рынке фирмы. Но в большей степени неудачи фирм связаны с желанием получить сиюминутную прибыль, а не укрепить свое положение на рынке, а также с менее эффективными действиями по сравнению с конкурентами. Успешно выступающие на рынке фирмы непрерывно меняют правила конкурентной борьбы.
Как показал отчет Andersen Consulting, компании, успешно выступающие на рынке, отдают предпочтение не выгоде, получаемой благодаря сохранению длительной конкурентоспособности одного и того же изделия (что все реже наблюдается в современной электронной промышленности), а преимуществам, предоставляемым достаточно быстрой сменой выпуска перспективных изделий. В ходе исследования фирмой было опрошено более 200 руководителей высшего звена свыше 30 компаний мира и 65 их подразделений, включая такие концерны высокой технологии, как Hewlett-Packard, IBM, Intel, NEC, Sony, Texas Instruments, Toshiba, Sun Systems, Compaq Computers.
Сегодня наблюдается стремительный рост продаж изделий электроники. Ожидается, что к 2000 году мировой рынок их достигнет 1,2 трл. долл., чему будет способствовать развитие всех направлений электронной промышленности – от мобильных компьютерных средств до глобальной телекоммуникационной сети. Этот рост сопровождается быстрой сменой технологий, слиянием рынков сбыта и ужесточением конкурентной борьбы. Усиливается тенденция к увеличению доли полупроводниковых приборов в общей стоимости системной продукции, в которой они применяются. Если в 1983 году стоимость полупроводниковых приборов в среднем составляла 9% продажной цены системы, то к 1998-му этот показатель был равен 16%, а к 2001-му, по прогнозам, достигнет 23%.
Меняются и основные показатели деятельности электронной промышленности. Если до недавнего времени одним из важных показателей состояния отрасли был жизненный цикл изделий, то сегодня все чаще говорят о жизненном цикле компаний. К 1995 году исчезла почти половина из 150 фирм, входивших в 1985 году в список ведущих производителей изделий электронной техники. Согласно прогнозам, подобная ситуация будет наблюдаться при составлении списка 2005 года.
На этом фоне происходят серьезные изменения структуры поставщиков изделий электроники. Помимо полного использования таких факторов, как расширение номенклатуры выпускаемой продукции, рынков сбыта и применяемых технологий, высокорезультативные фирмы непрерывно ищут и пытаются реализовать новые возможности выхода на рынок. Если раньше фирмы в конкурентной борьбе, как правило, опирались на какой-нибудь один показатель – стоимость, технологию или дифференциацию выпускаемой продукции, то теперь добивающиеся высоких результатов компании используют все три или по крайней мере два показателя. Среди фирм, уделяющих одинаковое внимание всем показателям, 44% относятся к числу высокорезультативных, а среди приверженцев традиционной стратегии – всего 28%.
Другая особенность новой стратегии добившихся успеха фирм –значительный упор на автономную деятельность своих подразделений в соответствии с потребностями секторов рынка, которые они обслуживают. Это привело к появлению практически “виртуальных” объединений. В последние годы высоких результатов добились 50% компаний с автономными подразделениями и лишь 29% фирм с традиционными командно-управленческими структурами. В сравнении с фирмами с низкими или средними результатами, у высокорезультативных компаний в два раза больше совместных программ и заключено в три раза больше маркетинговых союзов. Их цель – использовать все средства (от совместной разработки изделий до совместных рекламных компаний) для воздействия на рынок. И они готовы сотрудничать с любым партнером: конкурентом, поставщиком, изготовителем вспомогательных систем и заказчиком. Как отметил один из участников опроса, “друзей или врагов на вечные времена не может быть. Ситуация меняется слишком быстро”.
Основа успеха фирмы – разработка новой продукции, регулирование взаимоотношений с заказчиками и изменение сети сбыта. В ходе исследования была выявлена новая неожиданная тенденция: несмотря на “проворность” и гибкость в выполнении быстро меняющихся требований рынка, результативные компании проявляют большую осторожность при принятии решения о создании новой продукции или освоении новой технологии. Скорость принятия этих стратегически важных решений обычно обратно пропорциональна успеху! На принятие решения высокорезультативные компании обычно затрачивают вдвое больше времени, чем менее успешно действующие на рынке фирмы. Процесс взвешивания всех “pro et contra” предусматривает достижения согласия по вопросам приоритетности задач маркетинга и технического исполнения продукции. Более длительный процесс принятия решения способствует тому, что выпускаемые фирмой изделия в большей степени соответствуют требованиям рынка и своевременности выпуска. В результате такие фирмы, выпустившие новую перспективную продукцию, успевают захватить выгодный сектор рынка в тот момент, когда можно получить максимальную прибыль.
Как правило, результативные компании при разработке изделия уделяют большое внимание проблеме пригодности его для производства. При этом допускается изменение конструкции на поздних этапах разработки. График проектирования новых изделий более предсказуем, и вероятность добиться рентабельности проекта выше, чем у фирм с низкими и средними результатами. Этому способствует и то, что в ходе проектирования результативные фирмы опираются на новейшие ключевые технологии, такие как Интернет и Интранет для объединения усилий географически разбросанных специалистов. Они всячески стремятся расширить применение кремниевой технологии при разработке электронных систем, что позволяет создавать более дешевые, простые малогабаритные изделия с большим числом выполняемых функций.
Но сама по себе разработка великолепной продукции не достаточна для достижения успеха на рынке. Вторая важная составляющая – формирование прочных взаимоотношений с заказчиком. Большинство участников опроса в ответ на предложение указать 22 фактора, определяющие успех в конкурентной борьбе, на первое место поставили именно этот. Такие отношения способствуют увеличению доходов за счет повторных заказов и благоприятных отзывов. На вопрос, нужно ли уделять заказчику внимание и входит ли фактор установления прочных взаимоотношений с ним в стратегию достижения высокой конкурентоспособности изделий, фирмы с высокими результатами отвечали “”да” в два раза чаще, чем менее успешные. Первые более активно используют технологию обслуживания заказчиков, предоставляя им данные о статусе заказа, сервисную помощь и другую информацию.
И еще один фактор успеха – сеть поставок. Высокорезультативные фирмы передают третьей стороне все не имеющие первостепенного значения действия по внедрению новой продукции – от производства до складирования и материально-технического снабжения. “Все, что можно передать другому, должно быть передано”. Сокращение затрат в сети поставок позволяет снизить текущие расходы и списываемые на складирование затраты. Тактика межфирменной интеграции предусматривает и решение таких проблем, как владение или управление поставщиком материально-техническими запасами, передача вопросов материально-технического снабжения третьей стороне, использование информационных систем для сокращения длительности ответа на запрос и пополнения запасов, а также применение моделей конфигурации поставок в соответствии с заказом и прямого канала поставок.
К факторам, способствующим успеху, следует отнести и возможность результативных фирм предвидеть изменения в спросе при освоении производства нового изделия. Так, 75% таких фирм могут изменить свои оценки спроса в течение первой недели производства – возможность, которую имеют лишь 40% менее успешных компаний. К тому же, эффективно действующие на рынке фирмы способны выбрать лучшего производителя изделия, как у себя, так и в другой компании. Примерно 19% объема производства опрошенных фирм передано подрядчикам, что способствует быстрому росту контрактного производства.
Таким образом, по своей структуре компании с высокими показателями аналогичны венчурным фирмам (фирмам, действующим с известным финансовым риском на первой стадии своей деятельности, к которым относятся компании, разрабатывающие новые технологические процессы). У них гибкая стратегия, легко приспосабливаемая к быстро меняющимся рыночным условиям. Недостающие звенья в своей деятельности они восполняют за счет привлечения широкого круга партнеров. Эти фирмы все чаще отказываются от традиционных трех- или пятилетних планов развития и ежегодно утверждаемого бюджета в пользу планирования на год-полтора и политики выделения средств по мере появления выгодных возможностей. Они способны быстро разрабатывать новую продукцию, внедрять новейшую технологию и отвечать на потребности рынка, но им требуется и больше времени, чем менее успешно действующим компаниям, на принятие решения о переходе к созданию этой продукции и технологии.
Channel, 1999, v.12, N4
www.dom.semi.org/web/wchann
Отзывы читателей
